Overblog Suivre ce blog
Editer l'article Administration Créer mon blog

Blog - Alain Garnier

Blog - Alain Garnier

Notes & tribunes

Le Réseau Social d’Entreprise : révélateur des dirigeants face au numérique

Publié par Alain Garnier sur 17 Juin 2015, 20:04pm

Catégories : #Réseau Social d'Entreprise, #tribune, #cxp, #dirigeant

Dis moi ce que tu fais de ton réseau social d'entreprise, je te dirai quel dirigeant tu es...

Dis moi ce que tu fais de ton réseau social d'entreprise, je te dirai quel dirigeant tu es...

Une étude récente menée par IDEOS met en avant le fait que 91% des décideurs français considèrent le Réseau Social d’Entreprise (RSE) comme un outil stratégique. C’est impressionnant !

Dans le même temps, une étude IDC montre que 82% du chiffre d’affaires mondial du marché des RSE est réalisé sur le continent américain… contre seulement 14% en zone EMEA (Europe, Middle Estern, Africa). C’est étonnant ! Cela veut donc dire que même si 9 décideurs sur 10 considèrent le RSE comme stratégique, ils ne sont pas prêts à mettre en place ce type d’outil.

Cela peut avoir, selon moi plusieurs explications :

Pourtant, force est de constater que le numérique est clairement stratégique. Pour les décideurs métiers, travailler avec un RSE signifie :

Mais est-ce que les dirigeants, contrairement aux décideurs métiers, ont compris que le RSE, premier levier numérique dans l’entreprise, est stratégique ? Pas si sûr…

Continuons notre analyse du rôle des décideurs par le prisme des outils et de l’usage du RSE.

Une étude Lecko vient détrôner un poncif de l’informatique selon lequel il est nécessaire d’avoir un sponsor proche de la direction générale pour réussir un projet informatique (je dis bien informatique et pas numérique). Et pourtant, c’est faux. Dans son étude « Etat de l’art du marché des RSE - Tome 7 (2015) », le cabinet Lecko nous apprend que le fait d’avoir un sponsor est totalement neutre à la réussite d’un projet de RSE.

Comment interpréter ce résultat assez surprenant ? Peut-être faut-il y voir une certaine forme d’autonomisation des organisations qui peuvent, sans chaîne de commandement forte, réussir à se débrouiller au milieu des injonctions contradictoires qu’on leur donne. Comme par exemple : faire plus avec moins tout en préservant la qualité client et en diminuant le support client…

Mais allons encore un cran plus loin dans ce que le Réseau Social d’Entreprise nous apprend sur nos organisations et ceux qui les dirigent.

Toujours dans son étude, Lecko met en exergue le fait qu’un RSE« commandité » par le management a un effet négatif sur son fonctionnement et sa réussite.

Pour arriver à cette conclusion, Lecko s’est appuyé sur un benchmark de plus d’une vingtaine de RSE déployés dans des grands groupes, en analysant pour chaque communauté leur vitalité d’une part, et en mettant en regard des questions de méthode ou de management.

Le benchmark est sans appel. Le dirigeant directif produit un mauvais résultat là où, a contrario, un RSE lancé et déployé par une équipe terrain a plus de chances de réussir. C’est un coup de poing dans l’estomac de tenants de la direction générale structurante et pyramidale. Une preuve d’un effet d’inefficacité direct quand le « terrain » n’est pas à la manœuvre.

Tous ces chiffres et analyses issues des faits qui entourent les projets de Réseau Social d’Entreprise doivent nous faire réfléchir sur le rôle du top management à l’heure du numérique.

Si on avait à dresser un portrait-robot du dirigeant en pré-situation d’échec : il tarde à mettre en place un outil de RSE ; puis quand il le fait, pris par le temps il commandite un projet qu’il dirige d’une main de fer prouvant par là même sa compréhension des enjeux.

Mieux vaut tard que jamais dira-t-on ? Sans doute, mais on le voit, cela ne marche pas.

Pourquoi ? Une des causes n’apparaît pas dans ces chiffres mais en creux. Notre« super-dirigeant » aura comme volonté de rattraper le temps, et donc de déployer à la va vite un outil qui par définition sera global (pas le temps d’aller dans les détails)… Or, seulement 10% des outils globaux de RSE (déployés par les grands vendors du soft que sont Microsoft, IBM ou Oracle) réussissent. Là où plus de 85% des projets de Réseaux Sociaux d’Entreprises sont des succès quand ils sont déployés à un niveau départemental ou transversal mais pas global.

Voilà le péché de notre dirigeant repoussoir : penser gagner du temps en aplanissant la richesse attendue par le terrain, et la diversité naturelle qui en découle.

Si on doit à contrario dresser le portrait-robot du dirigeant idéal : il prend tôt la décision de prendre l’opportunité collaborative et sociale en favorisant la mise en place de projets de RSE départementaux portés par des managers opérationnels en leur laissant une (très) forte autonomie de décision sur leur projet.

Mais en ont-ils la volonté ? Ou tout simplement conscience ?

A voir les chiffres d’outre-Atlantique, la réussite de leur économie - et notamment leur capacité retrouvée de la productivité et de la performance via l’appropriation des opportunités du numérique - ce constat semble pourtant assez fort pour que les dirigeants se remettent en cause.

Le réseau social d'entreprise révèle l'adaptation la ta transformation digitale des dirigeants.

Réseau Social d'Entreprise Jamespot

Commenter cet article

S. BRUN 01/07/2015 09:59

Un retour d'expérience très intéressant.
De notre côté, nous constatons en plus de la nécessité de faire porter le déploiement par le terrain, qu'il reste important de replacer le projet dans un sens porté par la Direction Générale. Et ce sens dépend en partie du niveau de collaboration déjà existant. Ainsi éviter une hauteur de marche difficilement acceptable par l'organisation de l'entreprise.
Même si nous sommes convaincus, nous les porteurs de cette initiative, ce n'est pas souvent le cas au sein des entreprises qui ont toujours connu et prôné l'organisation de subordination.
Cela peut représenter une forme de révolution dans le management. Alors, oui, je vous rejoins sur le fait que ce projet doit être porté et développé par le terrain, cependant n'oublions pas d'accompagner la population sensible du middle management qui pourra ressentir une perte de repère (perte du pouvoir, du contrôle, du rôle de passeur d'information).
Au plaisir d'échanger avec vous !

Alain Garnier 01/07/2015 11:13

Tout à fait d'accord sur la "marche". Il faut apprendre à la vitesse d'absorption de l'entreprise. Sinon gare au claquage... Pour le middle management. Dès lors qu'on est sur des projets à un niveau départemental, ils sont forcément dans la boucle. C'est particulièrement vrai dans les cas de projets des "filiales", par opposition au "siège".

Archives

Nous sommes sociaux !

Articles récents